La interacción programada, periódica y ágil, entre gerentes y equipos, mejora significativamente la gestión del Capital Humano. Al mismo tiempo, potencia el desarrollo profesional del talento, y refuerza las estrategias para retenerlo en el largo plazo. Todo lo cual se traduce en incremento de la competitividad, y en un posicionamiento exitoso en el mercado.
El Capital Humano es uno de los pilares fundamentales para garantizar la eficiencia y competitividad de toda empresa u organización. Pero esta premisa no se reduce sólo a contratar o retener el mejor talento disponible del mercado. También es necesario desafiarlo, motivarlo, ganar su confianza, transmitirle entusiasmo, empoderarlo, y hacerlo partícipe activo del éxito y desarrollo conjunto.
Para alcanzar este objetivo, es necesario que el liderazgo directivo o gerencial mantenga una comunicación efectiva con todos sus equipos. Pero, en el contexto de cambio cultural que hoy vive el mundo del trabajo, esto significa ir mucho más allá de limitarse a transmitir instrucciones.
Representa la necesidad de mantener retroalimentación continua con cada uno de los colaboradores, de modo tal de conocer en detalle su pensamiento, inquietudes, necesidades y aspiraciones, para aplicarlas en el trabajo cotidiano.
Sólo de ese modo, se los podrá guiar efectivamente al cumplimiento de las metas generales. Al mismo tiempo, se podrá contar con una herramienta que reconozca y aborde, de manera constructiva, las fortalezas y debilidades laborales de cada integrante del equipo.
Lo expertos en gestión de talento reiteran que el Capital Humano es un activo tanto o más valioso que la infraestructura productiva o el equipamiento tecnológico. Y como tal, debe ser atendido y cuidado de manera constante.
Por ello, las organizaciones necesitan un mecanismo mediante el cual sus colaboradores tengan conciencia respecto de cómo hacen su trabajo, así como también de las mejoras que pueden implementar, para llevar a cabo una gestión más exitosa.
En una organización mediana o pequeña, esta tarea podría, eventualmente, ser asumida por los gerentes o jefes de área, de manera personal. Visitando constantemente las distintas unidades, o yendo a terreno, si es necesario, para supervisar tareas críticas. Aunque la desventaja de esta estratégica radica en que se perdería mucho tiempo directivo, valioso para otras tareas igualmente importantes dentro de la organización.
Pero ¿qué ocurre, por ejemplo, con una empresa multinacional, que tiene miles de trabajadores en múltiples sedes, o en diferentes regiones o países? ¿Tendríamos tiempo o disponibilidad para realizar constantemente esta tarea “in situ”?
Por ello, es necesario diseñar, desarrollar e implementar herramientas específicas, que transformen la retroalimentación continua en una práctica habitual, que no dependa de visitas presenciales de los líderes. Esto puede hacerse, por ejemplo, mediante encuestas a los colaboradores, que se apliquen en formato online y con cierta periodicidad.
Esta última característica es esencial, porque toda retroalimentación eficiente implica llevar a cabo un trabajo cíclico, aunque no necesariamente lineal. Estos ciclos, aseguran que el contenido del proceso sea debidamente absorbido, implementado e internalizado por todos sus participantes.
Premisa que también ha sido muy exitosa en el mundo deportivo, pues gracias a la retroalimentación continua los atletas recuerdan todos los desafíos que han enfrentado anteriormente, así como las tácticas que han aplicado y deben aplicar a futuro, para salir siempre airosos.
MODELO Y SISTEMA
El modelo de retroalimentación continua más exitoso, es el que se conoce como “Ciclo de Deming”, que fue desarrollado por el Dr. Edwards Deming en la década de 1950.
Este se basa en cuatro atributos específicos:
Planear: Toda buena retroalimentación debe basarse en hechos y estadísticas, y no en los recuerdos de experiencias pasadas vividas entre el equipo y sus jefaturas. Por ello, como primer paso hay que identificar y comprender dónde se encuentra el problema, o las características que se espera mejorar.
Una vez recopilada esta información, se explora, se define el tipo de retroalimentación, y se generan las ideas para alcanzar el respectivo feedback. Sólo así se producirán los cambios esperados.
Hacer: Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de los colaboradores, se verifica el correcto funcionamiento del sistema de retroalimentación, mediante la aplicación de un proyecto piloto a pequeña escala. Esto permitirá evaluar, con un mínimo de interrupciones, si los cambios propuestos lograrán el resultado deseado.
Comprobar: En esta etapa, se analizan los resultados del proyecto piloto, en relación con las expectativas definidas. Si éstos son coherentes con la realidad, entonces es el momento preciso para implementar el plan en la organización completa. Un paso que se da sólo cuando hay plena conciencia de que todo funcionará correctamente.
Actuar: En este punto se implementa el proceso, teniendo siempre presente que es una acción continua y no lineal. Esto significa que, a partir de ese momento, el proceso adquiere carácter dinámico, mejorando continuamente a partir de su propia aplicación en intervalos iguales.
PILAR DE LA TRANSFORMACIÓN
Además de optimizar la gestión del capital humano, la retroalimentación continua es un aliado indispensable para enfrentar exitosamente la actual evolución cultural del mundo del trabajo.
Este valor se explica a partir de la necesidad de retener el talento al interior de las organizaciones. Talento que cada vez cuesta más reclutar, y que rápidamente se puede perder, si no se lo desafía constantemente a superarse a sí mismo, y a crecer profesionalmente.
La falta de motivación, de oportunidades para desarrollarse y de contribuir activamente al éxito organizacional es un problema que hoy se torna crítico, y que causa altísimas tasas de renuncias. Incluso en equipos que recién se están formando. Y en ese entorno de riesgo la retroalimentación continua surge como la respuesta ideal para lograr mayor compromiso de los trabajadores.
La clave radica en diseñar, a partir de esta retroalimentación continua, acciones que permitan reconocer el talento individual o colectivo del capital humano, premiarlo, incentivarlo, abrirle espacios de colaboración proactiva, y hacerlo sentir, en definitiva, parte valiosa de la organización.
Estas son las acciones que los líderes de Recursos Humanos deben aplicar para implementar una mejora constante en su gestión. Escenario donde la retroalimentación continua brinda una oportunidad única para conocer, medir y aprovechar las inquietudes o aspiraciones de la fuerza laboral.
Para ello es esencial trabajar de acuerdo con los siguientes principios:
– No generar temor
La retroalimentación continua no es una amenaza para los trabajadores o sus fuentes de empleo; y hay que esforzarse para que así se entienda. No se trata de “acusar” errores o de “buscar culpables” ante determinados fracasos. Por el contrario, se trata de ayudar, tanto a los empleados como a la organización, a mejorar su gestión conjunta.
– Retroalimentar con más frecuencia:
Trabajar sobre la base de ciclos cortos y continuos revitalizarán a la fuerza laboral. No hay nada peor que hacer encuestas de satisfacción, por ejemplo, y que los trabajadores esperen durante meses, o años, para saber que éstas condujeron a algún resultado positivo.
Darle agilidad al proceso, contribuirá, asimismo, a lograr más motivación, mejorar el rendimiento y forjan un mejor camino para alcanzar las metas de largo plazo.
– Eliminar todo sesgo o discriminación:
Dejarse influenciar por temas de género, origen étnico, orientación sexual o, incluso, experiencias pasadas con algún empleado o equipo, obstaculizará el correcto flujo de la retroalimentación, e inutilizará todo el proceso. También hay que dejar de lado cualquier conclusión basada en la memoria o recuerdos de los gerentes, y basarse sólo en hechos, estadísticas y atributos relevantes.
– Los gerentes deben ser “entrenadores”:
Todo líder gerencial debe tener conciencia de que el objetivo de la retroalimentación continua es ayudar a sus colaboradores a mejorar. Para ello, es esencial que piense y actúe como un entrenador. Es decir, orientarse siempre al bien del equipo, y no a su beneficio personal.
Asimismo, el gerente debe entender que la retroalimentación continua es el denominador común entre él y sus trabajadores. Desde esa base debe, entonces, perfeccionar sus competencias para ser “un buen entrenador”, capaz de orientar y motivar al equipo a desempeñar mejor su trabajo.
Entre estas competencias destaca la agilidad para brindar rápido feedback. Si los gerentes aprenden a dar retroalimentación en tiempo real, es más fácil para los empleados implementar sus conclusiones, tanto en el trabajo diario como en los objetivos estratégicos.
BENEFICIOS
Definir los pasos metodológicos y operativos de este proceso, al interior de la empresa, es sólo una parte de la tarea. Al mismo tiempo, se requiere instaurar una “cultura de retroalimentación continua organizacional”. De este modo, los gerentes y líderes de equipos actuarán dentro de una misma frecuencia, y no generarán errores de comunicación debido a malas interpretaciones personales o individuales.
Además, hay que tener presente que, como en todo diálogo positivo, los colaboradores también aportan su visión y opinión al proceso. Esto ayuda a identificar de mejor forma los problemas potenciales. Consecuentemente, se generarán respuestas más rápidas y efectivas para cada uno de ellos.
Si se forjan adecuadamente todos los eslabones de esta gran cadena positiva, es posible obtener las siguientes ventajas de la retroalimentación continua:
– Ayuda a crear una cultura empresarial saludable en el lugar de trabajo: Los empleados estarán más dispuestos a discutir sus fortalezas y debilidades de manera regular. Ello los ayudará a potenciar su desarrollo profesional y, al mismo tiempo, instalará una adecuada cultura de aprendizaje y desarrollo continuo dentro de la organización.
– Ayuda a los colaboradores y a la organización a establecer mejores metas: De acuerdo con recientes estudios, aquellas empresas que establecen metas trimestrales, a partir de sus procesos de retroalimentación continua, generan resultados de entre 30 a 35% más que las organizaciones que establecen metas de revisión anual.
– Aumento de la moral: Cuando los trabajadores se sienten escuchados por sus líderes, están más seguros de que su retroalimentación es implementada. Esto se traduce en incremento de su autoestima, motivación y responsabilidad personal hacia la organización.
– Aprecio de los clientes: La retroalimentación continua no debe limitarse sólo a la mejora interna. También se debe permitir que clientes y consumidores participen de este proceso, dado que ellos son los beneficiaros directos de la mejora institucional.
Del mismo modo, cuando los cambios y mejoras en los sistemas o procesos afectan directamente a los clientes, se debe obtener una retroalimentación de ellos, antes de implementarlos.
