Transformar el gobierno a través de la digitalización

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Al digitalizar procesos los gobiernos pueden mejorar los servicios, ahorrar dinero y más importante aún, mejorar la calidad de vida todos los ciudadanos.

A medida que las empresas se han transformado con tecnologías digitales, las personas piden a los gobiernos que sigan su ejemplo. Lo que está en juego es alto: nuestras estimaciones sugieren que la digitalización del gobierno podría generar más de $ 1000 M USD anualmente en todo el mundo¹.

Pocos gobiernos, si es que alguno, se enfrentan al mismo tipo de presión competitiva que obliga a las empresas e incluso a las organizaciones del sector social a digitalizar. Después de todo, existe poco riesgo de que un gobierno sea desplazado por un retador digital. Pero eso no debería darles a los gobiernos una excusa para la complacencia. La dinámica de la globalización significa que los países y los municipios deben competir por la inversión, los trabajadores y los recursos de conocimiento para los cuales la tecnología digital puede ser un imán.

Al digitalizar, los gobiernos pueden proporcionar servicios que satisfagan las expectativas en evolución de los ciudadanos y las empresas, incluso en un período de presupuestos ajustados y desafíos complejos como la desigualdad de ingresos, la inestabilidad geopolítica y el envejecimiento de la población. Los ciudadanos no solo prefieren los servicios digitales y las interacciones con los gobiernos²,  sino que los servicios digitales también pueden empoderar a los ciudadanos y ampliar su compromiso con el gobierno. Para las empresas, también, los servicios digitales del gobierno son convenientes y eficientes. Los esfuerzos de digitalización del gobierno también pueden obligar a las empresas a digitalizar más rápidamente

Los gobiernos tienen pocos modelos, si es que tienen alguno, para las instituciones del sector público que han sido digitales desde el primer día, y los intentos iniciales de digitalización de algunos gobiernos han quedado cortos. Pero los gobiernos han comenzado a tomar prestados enfoques de las empresas de creación de empresas digitales, empresas establecidas que están digitalizando y otros gobiernos que están más avanzados en sus transformaciones digitales. Y sin importar cuán sofisticado sea un gobierno digitalmente, ya sea que recién esté comenzando a desarrollar capacidades digitales o esté lanzando servicios digitales que rivalizan con los de las start-up más prometedoras, siempre se puede dar otro paso adelante.

La digitalización de un gobierno requiere atención a dos consideraciones principales. La primera son las capacidades básicas que usan los gobiernos para involucrar a ciudadanos y empresas y llevar a cabo su trabajo: los métodos y herramientas que utilizan para proporcionar servicios, los procesos que implementan, su enfoque para tomar decisiones y compartir y publicar datos útiles. La otra consideración son los habilitadores organizacionales que apoyan a los gobiernos en la entrega de estas capacidades: estrategia; gobierno y organización; liderazgo, talento y cultura; y tecnología (exhibición).

Estos elementos conforman un marco que los gobiernos pueden usar para establecer sus prioridades para una transformación digital integral que aumente la eficiencia, capacidad de respuesta y calidad de la actividad del gobierno y ayude a mejorar la calidad de vida. En este artículo, ofrecemos una visión detallada de las capacidades y facilitadores en este marco de gobierno digital, junto con directrices y ejemplos del mundo real extraídos de nuestra experiencia para ayudar a los líderes gubernamentales a aprovechar las oportunidades que la digitalización tiene para ofrecer.

Las capacidades básicas de un gobierno digital

Los gobiernos suelen comenzar sus esfuerzos de digitalización mediante la reconstrucción de algunas capacidades fundamentales en torno a las tecnologías avanzadas. Con experiencia, pueden ampliar sus programas de digitalización, trabajando para proporcionar experiencias digitales de clase mundial a los ciudadanos, las empresas y otros usuarios de servicios gubernamentales. Agrupamos las capacidades del gobierno en cuatro categorías -servicios, procesos, decisiones y uso compartido de datos- y propusimos, para cada una, una progresión desde ganancias digitales rápidas hasta esfuerzos transformadores que pueden generar beneficios sustanciales para los usuarios.

Servicios

En los últimos años, algunos gobiernos han utilizado herramientas y canales digitales para simplificar y optimizar sus interacciones con los ciudadanos y las empresas.³ Estas mejoras ayudan a los gobiernos a adaptarse a la creciente sagacidad digital de sus ciudadanos.

¿El gobierno quiere ser más fácil de tratar para los ciudadanos y las empresas? De ser así, podría realizar una investigación para descubrir las quejas más grandes de sus ciudadanos, analizar los costos y los beneficios de abordarlas y digitalizar los servicios que producirán grandes ganancias en satisfacción y generarán apoyo para esfuerzos adicionales. ¿Qué pasa si el gobierno ve la digitalización principalmente como una forma de reducir costos y mejorar la eficiencia? Luego, la atención se debe centrar en los servicios que se usan mucho o en los que representan el mayor gasto. El Reino Unido inició su programa de transformación digital mediante la digitalización de 25 servicios básicos, como el registro para votar y la transferencia de registros de automóviles.

En los servicios de digitalización, los funcionarios deben adoptar la perspectiva del usuario y buscar formas de mejorar las experiencias de los ciudadanos y las empresas. 4 Esto implica cuestionar los supuestos de larga data y estar dispuestos a rehacer productos, procesos y políticas o eliminarlos por completo si se hacen por lo tanto, mejoraría aún más la experiencia de los ciudadanos. La administración tributaria de Noruega proporciona a los ciudadanos las declaraciones de impuestos que se les han cumplimentado, y más del 70 por ciento de los ciudadanos presentan esas declaraciones. Sin embargo, los gobiernos deben tener cuidado de no cubrir los servicios antiguos con una fachada digital que les permita a los usuarios aprender todo lo que quieran, pero los obliga a visitar una oficina o hacer una llamada telefónica cuando quieren un servicio. Nuestra investigación muestra que la satisfacción de los ciudadanos disminuye cuando los ciudadanos necesitan usar más canales para interactuar con los gobiernos

Una vez que un gobierno ha digitalizado algunos servicios, puede pasar a la construcción de sistemas que aumenten la comodidad para los usuarios y a la uniformidad y coherencia de todas sus ofertas digitales. Singapur integró su sistema de inicio de sesión digital para dar a cada residente una «ID de Singpass» para obtener servicios de más de 60 agencias. En el Reino Unido, los sitios web de los 24 departamentos ministeriales y 331 otras agencias y organismos públicos se han fusionado en un solo sitio web, gov.uk.

Finalmente, los gobiernos pueden agregar características a sus servicios digitales que se asemejan a las proporcionadas por negocios digitales innovadores. El contenido personalizado es una de esas características. En Suecia, los padres reciben recordatorios digitales periódicos sobre los próximos chequeos de salud y vacunas para sus hijos. Cambiar los servicios a plataformas móviles también es importante, dado que los ciudadanos demandan cada vez más servicios digitales a través del móvil. Algunos gobiernos provinciales de China aceptan solicitudes de pasaportes y visados y brindan actualizaciones sobre el clima y el tráfico a través de WeChat, una de las aplicaciones móviles más utilizadas en el país. Los motores de inteligencia artificial pueden facilitar que los ciudadanos encuentren y obtengan los servicios que necesitan. Enfield, un distrito en el norte de Londres, está lanzando un agente digital llamado Amelia para proporcionar a los ciudadanos una interfaz intuitiva y de lenguaje natural, similar a asistentes como Siri de Apple o Alexa de Amazon, en dispositivos móviles.

Procesos

 La digitalización de los procesos detrás de escena ofrece el mayor potencial de ganancias de productividad en el sector público. También es lo más difícil de hacer bien. Muchos esfuerzos digitales bien intencionados han resultado ser costosos, laboriosos e inútiles. Los ejemplos incluyen proyectos de transformación de TI a gran escala que resultaron en una pequeña mejora en el rendimiento y proyectos de desarrollo de aplicaciones que dejaron las operaciones analógicas en su lugar. Para evitar el desperdicio, los gobiernos deben concentrar sus esfuerzos digitales donde proporcionan el mayor beneficio. También deberían organizar sus esfuerzos digitales para mejorar las experiencias de los usuarios finales, en lugar de actualizar las tecnologías por sí mismas.

Del mismo modo que los gobiernos deberían digitalizar sus servicios de mayor volumen primero, también deberían digitalizar sus procesos de back-end más costosos y que requieren más mano de obra antes que otros. La agencia de seguro social de Suecia comenzó su programa de digitalización con cinco productos que representaron el 60 por ciento de todo el trabajo de procesamiento manual y más del 80 por ciento del volumen del centro de llamadas de la agencia.

Para digitalizar un proceso de manera efectiva, los gobiernos deberían digitalizar toda la cadena de actividades que lo componen. Singapur ha digitalizado por completo su proceso de registro de una empresa, acortando el tiempo requerido a solo 15 minutos en la mayoría de los casos y emitiendo automáticamente avisos de incorporación a las secretarías corporativas para que los propietarios de las empresas no tengan que buscarlos.

Por el contrario, cuando Dinamarca intentó hacer lo mismo, descubrió que las empresas no podían clasificarse automáticamente para fines impositivos porque las leyes impositivas nacionales eran demasiado vagas. La actualización de las leyes con definiciones más precisas de las categorías impositivas permitió clasificar las empresas utilizando un algoritmo. Ahora, más del 98 por ciento de las tareas involucradas en el registro de nuevas empresas se llevan a cabo en segundos, sin intervención humana. Esta experiencia resalta la necesidad de que los gobiernos simplifiquen los procesos ineficientes o difíciles de automatizar antes de digitalizarlos.

Una vez que los gobiernos hayan digitalizado los procesos rutinarios, pueden extender sus esfuerzos a otros más complejos, incluidos los de finanzas, recursos humanos y otras funciones que dependen en gran medida de las personas. También pueden diseñar nuevas funciones y procesos para que sean digitales desde el principio. En el gobierno de Suecia, un primer mandato digital exige que cada nuevo servicio sea digitalizado y automatizado. Un esfuerzo de digitalización de gran alcance puede cambiar profundamente el trabajo que las agencias y los empleados deben realizar. Para facilitar cualquier ajuste, las agencias gubernamentales deberían proporcionar a los trabajadores capacitación en nuevas habilidades, así como asistencia para navegar lo que podría ser una transición de carrera disruptiva.

Decisiones

Una gran ventaja de la tecnología digital es que permite a las organizaciones realizar predicciones más precisas y decisiones más inteligentes mediante el análisis de grandes cantidades de datos. Muchas empresas han transformado sus modelos comerciales para aprovechar los beneficios de esta capacidad. El sector público también se beneficia de los análisis predictivos y avanzados en defensa, bienestar social, seguridad pública, atención médica y prevención del fraude. La oficina de impuestos de Australia analizó las declaraciones de impuestos de más de un millón de pequeñas y medianas empresas para desarrollar puntos de referencia financieros específicos de la industria. Ahora usa esos puntos de referencia para identificar a las empresas que pueden haber subestimado sus ingresos y les notifica las posibles discrepancias.

Comenzar a utilizar el análisis es una cuestión de elegir áreas donde el conocimiento impreciso o la toma de decisiones desinformada contribuyen a problemas graves. La agencia laboral de Alemania se centró en el desempleo juvenil. Creó una plataforma de trabajo que analiza los perfiles de los candidatos, hace recomendaciones de trabajo personalizadas y remite candidatos adecuados a posibles empleadores. El sitio atrajo a 18 millones de visitantes únicos por día (en comparación con 8 millones para el principal competidor del sector privado) con 1,5 millones de ofertas de trabajo.

Una vez que los gobiernos pueden recopilar datos de manera exhaustiva y administrarlos de manera que respeten las preocupaciones de privacidad de los ciudadanos, pueden invitar a empresas, universidades y otras instituciones a analizar esos datos y utilizarlos para ayudarlos a resolver problemas. El gobierno de EE. UU. Utiliza el sitio web Challenge.gov para organizar concursos de resolución de problemas relacionados con cuestiones como la aceleración del despliegue de energía solar y la lucha contra el cáncer de mama. Un desafío de $ 60,000 para crear «aplicaciones para niños sanos» generó casi 100 aplicaciones y juegos. Otro desafío, crear una herramienta que permita a los veteranos militares descargar sus registros médicos, resultó en la selección de un desarrollador después de seis semanas.

El último motor para análisis es un sistema que integra datos de muchas fuentes y utiliza algoritmos para ajustar procesos y sistemas en tiempo real y para proporcionar nuevos conocimientos a los funcionarios. Si bien ningún gobierno tiene tal sistema todavía, Singapur está estableciendo un estándar alto. Las agencias individuales ya usan sus propios sensores para recopilar datos sobre aspectos como la calidad del aire y los patrones de tráfico. Ahora, el gobierno está estableciendo una red nacional de sensores que alimentarán muchos más datos en un único repositorio en línea para todas las agencias.

Compartir datos

Muchos gobiernos han consolidado sus depósitos de información y la han hecho accesibles al público. Aunque los beneficios económicos de los datos abiertos pueden ser difíciles de medir, una mayor transparencia puede fortalecer la confianza del público en el gobierno y su participación en asuntos cívicos, siempre que el gobierno tome medidas para salvaguardar los datos (ver recuadro «Protección de gobiernos digitales: tres principios de ciberseguridad»).

Protección de gobiernos digitales: Tres principios de ciberseguridad

Al igual que en el sector privado, la digitalización de los procesos y sistemas del gobierno crea riesgos para la privacidad de la información y la continuidad operacional. Y a los gobiernos de todo el mundo les han pirateado sus sistemas de información. Un ciberataque de 2007 en Estonia, por ejemplo, paralizó el parlamento y numerosos ministerios del gobierno, así como compañías de medios y financieras. Los incumplimientos así incurren en costos financieros y socavan la confianza en las instituciones. Sin embargo, las defensas exitosas son difíciles de diseñar. De hecho, los escépticos han argumentado que los propios requisitos de ciberseguridad de los gobiernos no necesariamente crean fortaleza real.

Aunque la seguridad cibernética aún no es una disciplina madura, nuestra experiencia sugiere que seguir varios principios puede ayudar a los gobiernos a hacer que sus sistemas tecnológicos sean más resilientes contra los ciberriscos. El primero de estos principios es que no es práctico proteger los sistemas de tecnología de cualquier incumplimiento posible. Los gobiernos evitan la mayoría de los ciberataques, pero las amenazas cibernéticas se vuelven cada vez más sofisticadas. Construir defensas capaces de detener cada ataque costaría enormes sumas de dinero. En cambio, lo que los gobiernos pueden hacer es determinar la importancia de cada uno de sus activos de información y establecer objetivos específicos para proteger esos activos.

Con estos objetivos en mente, los gobiernos pueden diseñar e implementar controles para sus operaciones y sus sistemas de tecnología que les permitan alcanzar sus objetivos de seguridad cibernética a un costo manejable. Esto generalmente significa dedicar recursos adicionales para proteger la información más sensible y valiosa. Un segundo principio puede ayudar a establecer prioridades: que se debe prestar especial atención a las compensaciones entre los objetivos de ciberseguridad, los fondos disponibles para las medidas de seguridad y, menos obviamente, la disposición de los departamentos gubernamentales a adaptarse a los nuevos requisitos de seguridad . Aplicar protecciones a los sistemas tecnológicos normalmente implica cambios operativos. Tener en cuenta esos cambios, junto con sus costos financieros, puede ayudar a los funcionarios del gobierno a elaborar planes de seguridad cibernética viables.

La necesidad de nuevas protecciones apunta a un tercer principio de ciberseguridad efectiva para el gobierno. Este principio sostiene que compartir conocimiento y trabajar con el sector privado puede hacer que los planes de ciberseguridad sean más efectivos y prácticos. Las empresas y los gobiernos enfrentan muchas amenazas comparables, a menudo de los mismos actores, y el ciberespacio es un campo en el que el gobierno no tiene el monopolio del uso de la fuerza defensiva. Al intercambiar lo que aprenden sobre las ciberamenazas y las respuestas de seguridad, y al colaborar en sus planes de seguridad cuando tiene sentido hacerlo, las organizaciones públicas y privadas pueden defenderse mejor contra los riesgos que enfrentan en común, y de ese modo proteger el intereses de sus constituyentes.

Un primer paso crucial para compartir datos es unificar los registros de información pública, como datos geográficos, registros de bienes raíces, direcciones, información de la compañía, perfiles básicos de ciudadanos y registros de infraestructura. La autoridad fiscal del Reino Unido utiliza una herramienta llamada Connect para vincular más de mil millones de elementos de datos de 30 fuentes, incluidos registros de tierra y vehículos del gobierno, sitios de redes sociales y asociaciones comerciales. Desde su lanzamiento en 2008, Connect ha permitido a la autoridad identificar posibles casos de evasión de impuestos y reclamar un adicional de £ 3 mil millones en ingresos fiscales.

Una vez que los gobiernos consolidan sus datos y eliminan la información personal, pueden compartirla públicamente. Algunos han lanzado sitios web de datos abiertos que hacen que los datos sean fáciles de buscar y comprender. Los gobiernos también pueden construir conexiones de datos que permitan a los ciudadanos y compañías usar datos públicos. Las interfaces abiertas del programa de aplicación (API) de la Autoridad de Transporte Metropolitano de Nueva York y la administración de transporte de Suecia Trafikverket permiten que terceros alimenten datos del sistema de tránsito en sus servicios.

La frontera final en el intercambio de datos del gobierno está configurando sistemas que reúnen conjuntos de datos de diferentes agencias. El gobierno de Estonia tiene una plataforma, llamada X-Road, que permite el intercambio seguro de datos entre los sistemas de información del estado. Algunas compañías, como los proveedores de servicios de salud, incluso pueden usar X-Road para conectar sus sistemas de TI con los del gobierno. El gobierno de Dinamarca administra un programa de datos maestros que extrae información de múltiples registros en una sola plataforma, abierta al público, a la que las agencias estatales, los municipios y las empresas privadas pueden conectar sus sistemas.

Para muchos gobiernos, hacer funcionar un sistema como X-Road requerirá nuevas políticas y procedimientos. Algunas agencias se resistirán a compartir sus datos. Los ciudadanos y las empresas también pueden oponerse a los programas de intercambio de datos a menos que tengan fuertes protecciones de privacidad. Para abordar estas consideraciones, la ley francesa exige que las agencias obtengan aprobaciones para compartir conjuntos de datos que incluyen información personal. Del mismo modo, el gobierno de Australia pide a los ministerios que compartan datos no personales entre sí sin costo alguno y gravámenes solo cuando necesitan reconfigurar los datos para cumplir con una solicitud.

Permitir el éxito en el gobierno digital

Las instituciones públicas con las capacidades digitales más exitosas usan cuatro habilitadores para apoyar y acelerar sus esfuerzos de transformación. Sus estrategias reflejan las capacidades y oportunidades asociadas con las tecnologías digitales. Sus modelos de gobierno y estructuras organizativas están diseñados para manejar las nuevas tensiones y riesgos asociados con las capacidades digitales. Reclutan y desarrollan trabajadores para administrar programas de transformación y nuevas capacidades. Y crean o adquieren activos tecnológicos que se adaptan a las funciones digitales emergentes del gobierno.

Estrategia

Como hemos sugerido al describir cómo los gobiernos pueden digitalizar sus capacidades, la tecnología digital alterará las suposiciones y elecciones básicas que hace un gobierno sobre cómo lograr sus objetivos, y también puede cambiar las metas. Hemos visto dos enfoques que ayudan a los gobiernos a reimaginar sus estrategias para la era digital.

El primer enfoque es considerar las oportunidades que crea la tecnología digital y establecer metas de transformación en línea con las prioridades generales del gobierno. De 2011 a 2015, Dinamarca siguió una ambiciosa estrategia de digitalización que la movería hacia la prestación totalmente digital de servicios gubernamentales. El concepto de organización para esta estrategia, sin embargo, no era la digitalización, sino la reducción de costos, que era una de las principales preocupaciones de la administración nacional. El diseño de la estrategia de digitalización para apoyar la agenda más amplia de la formulación de políticas ayudó a acelerar su ejecución y dio lugar a los resultados que el gobierno había buscado.

El segundo enfoque es evaluar regularmente si los programas digitales están proporcionando los beneficios que se suponía debían proporcionar, y si esos programas deberían ajustarse para reflejar los cambios en las condiciones sociales o las tendencias digitales. Los gobiernos también deben saber que los servicios de digitalización pueden hacer que esos servicios sean menos accesibles o utilizables para ciertos grupos. Singapur complementó sus esfuerzos de gobierno digital con un programa para poner una computadora en el hogar de cada estudiante. Dinamarca involucró a la organización de personas mayores más grande del país en el diseño, el pilotaje y la ejecución de iniciativas digitales. Gobernanza y organización Nuestras recomendaciones para digitalizar las operaciones del gobierno apuntan a las ventajas de consolidar los datos y coordinar la prestación de servicios en todas las agencias y funciones gubernamentales. Promulgar estos enfoques, sin embargo, es difícil. Muchas agencias gubernamentales tienen una preferencia profundamente arraigada para operar de manera independiente. En nuestra experiencia, la mayoría de las barreras organizacionales que obstaculizan las iniciativas digitales no son formales, sino culturales: surgen cuando los funcionarios colocan prioridades aisladas, específicas de cada agencia, por delante de las metas estratégicas que los funcionarios deben perseguir en conjunto. Las empresas a menudo consideran sus actividades en términos de cómo pueden mejorar las experiencias de los clientes, y se organizan en líneas similares o forman equipos de personas de diferentes departamentos para trabajar juntos. De manera similar, la digitalización del gobierno es más efectiva cuando las agencias gubernamentales acuerdan concentrarse en las necesidades de los ciudadanos y las empresas. Una vez que dicha comprensión está en su lugar, la responsabilidad de la transformación digital se puede dividir en diferentes niveles de gobierno. En el nivel más alto de un gobierno, un solo departamento o unidad se puede encargar de establecer estrategias, garantizar que las operaciones estén estandarizadas, apoyar el desarrollo del talento y asignar responsabilidades a otras agencias. En el estado australiano de Nueva Gales del Sur, central las unidades apoyan algunos programas de transformación del gobierno al ayudar a múltiples departamentos a trabajar juntos en la mejora de los servicios a los ciudadanos y en el seguimiento de su desempeño.

Otros países adoptan un enfoque que es ligeramente menos directivo pero no menos centralizado. Por ejemplo, Dinamarca y Estonia establecen objetivos ambiciosos y específicos para los programas de cambio y luego permiten que los departamentos presenten sus propios planes sobre cómo perseguirán esos objetivos.

Las agencias y departamentos individuales a menudo asignan la responsabilidad de los programas de transformación digital de dos maneras. La planificación generalmente es manejada por un par de altos funcionarios o administradores, uno con responsabilidades operativas y otro con responsabilidades tecnológicas o digitales. Una vez que se ha establecido un plan de transformación, se pueden formar equipos interfuncionales para llevarlo a cabo. En la agencia de seguro social de Suecia, los líderes de servicios sociales específicos organizan y dirigen equipos de personas de los departamentos de la agencia para digitalizar esos servicios.

Formar equipos de personas de los departamentos pertinentes para dirigir un proyecto digital también puede ayudar a garantizar que el objetivo del proyecto permanezca intacto desde la fase conceptual hasta el desarrollo. Los esfuerzos digitales a veces pueden desarticularse: un departamento define los requisitos para un proyecto y luego se los da a los desarrolladores como base para las especificaciones funcionales. Sin embargo, a medida que avanza el desarrollo, pueden surgir compromisos que provocan que el producto final se desvíe de la visión original. La Autoridad Comercial Danesa mantiene sus proyectos digitales en curso mediante el ensamblaje de equipos de proyecto de profesionales de TI y negocios, junto con el personal de proveedores, y la base de estos equipos interfuncionales en un solo lugar para facilitar la comunicación.6

Liderazgo, talento y cultura

La experiencia de la Autoridad Comercial Danesa en la organización de equipos interdepartamentales para gestionar proyectos de gobierno digital subraya la importancia del capital humano como un facilitador de estos esfuerzos. Para aumentar las posibilidades de que sus imperativos digitales tengan éxito, los líderes del gobierno deben establecer sus prioridades en consecuencia, asegurarse de que las agencias tengan el talento adecuado y promover la innovación y la asunción de riesgos.

Como administradores de los esfuerzos de transformación digital, los líderes gubernamentales deben demostrar que su principal prioridad es dotar a sus departamentos o agencias, y al gobierno en su conjunto, de capacidades digitales que aumenten la calidad y la eficiencia de los servicios. Tal perspectiva tiene dos componentes demostrables. El primero es el compromiso de liderazgo. Esto implica involucrarse en la planificación e implementación de iniciativas digitales al hacerse cargo de las decisiones, reforzar las prioridades mediante comunicaciones frecuentes y monitorear de cerca el progreso de las iniciativas digitales hacia los objetivos establecidos. Cuando la Autoridad Comercial Danesa inició un importante programa digital, el director de información reordenó sus prioridades para dedicar más tiempo y atención al programa, y el CEO se unió al equipo de gobierno, presidió las reuniones semanales que sostuvo para revisar el progreso, plantear desafíos, y proponer soluciones.7

La segunda parte del liderazgo en la transformación digital es la concientización: los líderes gubernamentales deben estar informados sobre las tecnologías y tendencias digitales y sintonizados con las oportunidades que estos crean. Nueva Zelanda presentó a sus líderes principales los conceptos digitales y de innovación con una clase ejecutiva de día completo que cubrió temas como las mejores prácticas de digitalización y la contratación de talento digital. También incluyó un hackathon en vivo que permitió a los participantes rediseñar y digitalizar una serie de interacciones ciudadanas, utilizando métodos ágiles. Pequeños gestos también ayudan: el primer ministro de Singapur ganó elogios generalizados después de hacer una publicación en Facebook para compartir el código de computadora que había escrito para resolver los acertijos de Sudoku.

La movilización del talento adecuado debería ser la segunda prioridad para los gobiernos a medida que emprenden transformaciones digitales. En términos generales, el gobierno debería recurrir a dos grupos de talento para desarrollar sus capacidades digitales. El primero es el talento técnico especializado, como los científicos de datos, los expertos en ciberseguridad y los programadores de aprendizaje automático. El segundo comprende profesionales con las habilidades para planificar y ejecutar una agenda digital estratégica. Dichos profesionales pueden incluir diseñadores de interfaz de usuario e ingenieros de software, junto con personas que tengan experiencia en gestión de cadena de suministro, marketing y desarrollo comercial.

Para reunir talento de estos dos grupos, los gobiernos deben ser ingeniosos y ágiles. Después de determinar qué profesionales son cruciales para un proyecto determinado, un gobierno puede invertir en el desarrollo de sus propios recursos humanos o en encontrar personas ajenas al gobierno para proporcionar el apoyo necesario. Singapur lanzó su beca Smart Nation para atraer y desarrollar talento técnico. Al ofrecer la oportunidad de innovar para el bien público, la confraternidad invita a los participantes a asumir tareas a corto plazo y a proponer y diseñar sus propios proyectos. Más gobiernos están organizando hackatones, no solo para resolver problemas sino también para atraer a trabajadores digitales con talento.

Aunque es importante para los gobiernos profundizar en su talento digital interno, también pueden obtener acceso a las mejores capacidades de su clase a través de asociaciones externas. Estonia ha establecido una red de profesionales de ciberseguridad del sector privado, a la que llama Cyber Defense League, por lo que puede obtener rápidamente ayuda durante las ciberemergencias nacionales. Del mismo modo, la Autoridad Comercial Danesa está cultivando relaciones a largo plazo con un pequeño número de socios de transformación digital.

Los enfoques diversificados como estos también ayudan a los gobiernos a evitar depender demasiado de un proveedor en particular. Mientras que los asesores externos pueden ayudar a establecer la dirección para una transformación digital e inyectar nuevas ideas, y los empleados temporarios pueden realizar tareas específicas para las cuales existe una necesidad pasajera, depender en gran medida de los recursos externos durante un período prolongado tiene inconvenientes.

Es costoso y puede ralentizar la velocidad a la que los gobiernos adquieren experiencia con la digitalización.

Obtener experiencia con la digitalización requiere que los gobiernos experimenten, celebren sus éxitos y aprendan de sus fallas. Pocos gobiernos tienen culturas en el lugar de trabajo que recompensan la asunción de riesgos de este tipo. Los que no deben considerar la promoción de un cambio gradual pero generalizado en la mentalidad. En el Reino Unido, el Servicio Digital del Gobierno (GDS), responsable de liderar la transformación digital del gobierno, se fundó sobre muchos de los mismos principios que informan la creación de nuevas tecnologías. También exhibe muchos de los sellos distintivos de la industria de la tecnología, desde métodos ágiles de administración de proyectos hasta hardware de última generación y una elegante oficina en el este de Londres. Al ayudar a otros departamentos con sus transformaciones digitales, el GDS ha extendido su ethos abierto y experimental más ampliamente a través del gobierno.

Tecnología

La mayoría de los gobiernos están agobiados con sistemas de TI heredados que pueden ser riesgosos para reemplazar a los nuevos. Para superar este desafío, tanto los gobiernos como las empresas optan por lo que se conoce como un modelo de TI de dos velocidades: una base confiable y de bajo riesgo de sistemas familiares, más una capa digital más flexible que acomoda la rápida creación y despliegue de nuevos servicios. 8 Aunque las ventajas de tal modelo son ampliamente reconocidas, ponerlo en práctica no es del todo sencillo. A partir de nuestras experiencias con diversas instituciones del sector público, hemos descubierto que tres tácticas pueden ayudar.

La primera táctica es desarrollar un único modelo para la arquitectura empresarial que defina claramente los principales componentes de la arquitectura y los divida en componentes «rápidos» (front-end digital) y «slow» (back-end heredado). Este plan de alto nivel también detalla las consideraciones generales de diseño y los objetivos funcionales para los componentes individuales. Por ejemplo, un plan puede especificar que los nuevos servicios digitales dirigidos a los ciudadanos para una agencia en particular deberían ser implementables en menos de tres meses, usando las interfaces móviles por defecto.

La segunda táctica es definir reglas prácticas para guiar el desarrollo diario de todas las soluciones digitales. Estas reglas hacen posible que los ingenieros de software asignados a diferentes proyectos desarrollen soluciones funcionales que funcionen juntas dentro de la arquitectura empresarial más amplia. Sin estas reglas, el plan podría tomar forma como una colección de componentes que funcionan bien individualmente pero que no pueden integrarse en un sistema que funcione bien.

La última táctica es evitar cambios de arquitectura importantes o reemplazos del sistema, a menos que los sistemas heredados presenten riesgos o costos críticos. A veces, los servicios de digitalización y otras capacidades se pueden hacer simplemente haciendo ajustes incrementales a la arquitectura empresarial de un gobierno. Cuando los componentes grandes de la arquitectura empresarial requieren cambios significativos, los gobiernos deben considerar si reemplazarlos por completo o modificarlos lentamente. A pesar de que los sistemas antiguos pueden ser costosos y complicados de mantener a medida que envejecen, reemplazarlos puede ser aún más costoso y difícil, especialmente debido a que los costos y el trabajo involucrados tienden a sobrepasar las estimaciones iniciales.

Vemos oportunidades prometedoras para que los gobiernos compartan conocimiento y presten los sistemas de tecnología mutua para que no tengan que construirlos desde cero. Finlandia está experimentando con el sistema X-Road de Estonia para intercambiar datos entre agencias gubernamentales, y Estonia y el Reino Unido han establecido una asociación llamada TechLink para intercambiar conocimientos sobre ciberseguridad, gobierno digital y desarrollo de ciudades inteligentes. Las agencias dentro del mismo gobierno también están consolidando sus infraestructuras en la nube, lo que les permite implementar nuevos servicios más fácilmente y aumentar su poder adquisitivo.

Cinco preguntas para los líderes Para comenzar una transformación digital, o reevaluar una que ya está en marcha, los líderes del gobierno deben considerar cinco preguntas principales:

  1. Si estuviéramos rediseñando el gobierno, sin estructuras heredadas ni sistemas desde los cuales comenzar, ¿cómo se vería y cuáles serían sus principales prioridades?
  1. ¿Cuáles son las principales diferencias entre esa visión y el gobierno como lo es hoy?
  1. ¿Qué capacidades debería adquirir el gobierno para compensar esas diferencias, y qué estructuras y sistemas existentes tendría que abandonar?
  1. ¿Cómo se comparan los actuales esfuerzos de transformación digital de nuestro gobierno con los cambios que identificamos en la tercera pregunta?
  1. ¿Qué nuevas prioridades debemos establecer para nuestra transformación digital para adaptarla a nuestra visión general de mejora del gobierno? Al mapear las respuestas a estas preguntas en el marco de capacidades y habilitadores que hemos propuesto en este artículo, los líderes del gobierno pueden establecer prioridades para una transformación digital poderosa y duradera.

La transformación digital de un gobierno es desafiante, pero en última instancia gratificante para los ciudadanos y los trabajadores del gobierno por igual, como muchas instituciones públicas han descubierto. Comprometerse con una visión integral y ambiciosa de un gobierno digital es el primer paso (ver la barra lateral «Primeros pasos: cinco preguntas para los líderes»). Esta visión debe definir prioridades específicas, como aumentar la participación ciudadana, mejorar la productividad del gobierno o estimular el crecimiento económico. Luego, los líderes deben desarrollar y llevar a cabo planes para digitalizar las capacidades del gobierno y establecer la estrategia, el gobierno, el talento y otros habilitadores organizacionales que respaldarán sus prioridades. Los gobiernos que se transforman en estas áreas pueden esperar aliviar la presión sobre los presupuestos públicos y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos.

 
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Traducción de “Digital by default: A guide to transforming government”
https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/transforming-government-through-digitization

  1. “Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy,” McKinsey Global Institute, May 2013, on McKinsey.com.
  2. Aamer Baig, Andre Dua, and Vivian Riefberg, “Putting citizens first: How to improve citizens’ experience and satisfaction with government services,” November 2014, McKinsey.com.
  3.  “Making government for the people,” June 2016, McKinsey.com.
  4. Emma Dudley, Diaan-Yi Lin, Matteo Mancini, and Jonathan Ng, “Implementing a citizen-centric approach to delivering government services,” July 2015, McKinsey.com.
  5. Aamer Baig, Andre Dua, and Vivian Riefberg, “Putting citizens first: How to improve citizens’ experience and satisfaction with government services,” November 2014, McKinsey.com.
  6. Sverre Fjeldstad, Martin Lundqvist, and Peter Braad Olesen, “From waterfall to agile: How a public agency launched new digital services,” March 2016, McKinsey.com.
  7. Ibid.
  8. Martin Lundqvist and Peter Braad Olesen, “Digitizing the delivery of government services,” March 2016, McKinsey.com

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